Estratégia como um portfólio de opções reais harvard business review

Opções reais.
Resumo das Opções reais. Abstrato.
Timothy A. Luehrman.
As opções reais capturam o valor da flexibilidade gerencial para adaptar decisões em resposta a desenvolvimentos inesperados do mercado. As empresas criam valor para o acionista identificando, gerenciando e exercendo opções reais associadas à sua carteira de investimentos. O método de opções reais aplica a teoria de opções financeiras para quantificar o valor da flexibilidade de gerenciamento e alavancar a incerteza em um mundo em mudança.
A ideia de tratar os investimentos estratégicos como opções financeiras foi apresentada por Timothy A. Luehrman em dois artigos da Harvard Business Review: & quot; Oportunidades de investimento como opções reais: Introdução aos números & quot; (Julho-Agosto de 1998) e & quot; Estratégia como Carteira de Opções Reais & quot; (Setembro-outubro de 1998). No último artigo, Luehrman diz: "Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é muito mais como uma série de opções do que uma série de fluxos de caixa estáticos".
Como resultado, em avaliações que envolvem flexibilidade futura significativa e / ou incerteza está envolvido e / ou fluxos de caixa futuros estão próximos do ponto de equilíbrio, como cenários estratégicos de longo prazo, a flexibilidade tornou-se uma importante fonte de valor e opção. (valor real) valor deve ser levado em consideração então.
Fórmula utilizada é Black-Scholes ou outro similar. Geralmente, as variáveis ​​a seguir determinam o valor de ter (uma) opção (s) - valor da opção:
Tempo de expiração (duração)
Grau de incerteza.
Custo de aquisição da (s) opção (ões)
Fluxos de caixa potenciais perdidos em comparação com o compromisso inicial total.
Taxa de juros livre de risco.
Valor presente esperado de fluxos de caixa futuros.
Ao introduzir esses fatores na tomada de decisões de negócios, o método de opções reais permitiu que os tomadores de decisões corporativas aproveitassem a incerteza e limitassem o risco de queda.

Luehrman, T. A. 1998. Estratégia como um portfólio de opções reais. Harvard Business Review (setembro-outubro): 89-99.
Resumo de Eileen Fried.
Mestrado em Programa de Contabilidade.
Universidade do Sul da Flórida, verão de 2003.
"Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é mais como uma série de opções do que é como uma série de fluxos de caixa estáticos" (90, 2). Uma estratégia é geralmente composta por uma sequência de decisões ou opções importantes. Luehrman sugere que uma empresa pode executar suas estratégias de maneira mais eficaz por meio do gerenciamento ativo dessas opções, avaliando-as não apenas com base nos fluxos de caixa descontados, mas também considerando fortemente o momento de seus investimentos.
Luehrman usa duas métricas para medir opções e traçá-las comparativamente em um campo retangular, ele chama um Espaço de Oposição. As métricas são:
1. Métrica de valor a custo - o valor dos ativos subjacentes que pretendemos construir ou adquirir dividido pelo valor presente da despesa necessária para construí-los ou comprá-los (91). Este é o eixo horizontal.
Se a relação valor / custo estiver entre zero e uma, significa que o custo dessa opção é mais do que o valor que geraremos a partir dele.
Se a relação valor / custo for superior a um, significa que o valor gerado é maior do que o custo.
2. A métrica de volatilidade - mede o quanto as coisas podem mudar antes de uma decisão de investimento finalmente ser feita (91). Este é o eixo vertical.
No artigo, Luehrman compara o seu "Espaço de Opção" a um jardim de tomates; pensando que, em um jardim de tomate, nem todos os tomates estão maduros ao mesmo tempo, alguns estão prontos para escolher agora, alguns estão podres e devem ser descartados, e alguns com a devida atenção estarão prontos para colher em uma data posterior . O mesmo vale para avaliar seus investimentos. Na avaliação tradicional dos investimentos, a decisão limitou-se a sim / não "receita ou apodrecida" com base unicamente no valor presente líquido. O argumento aqui é que um investimento com um valor presente líquido negativo ainda pode ser bom, mas talvez não seja o momento certo ou você não tenha todas as informações necessárias para tomar a decisão correta. Se você pode atrasar até o momento adequado, você se salvou de dinheiro, ativos de ídolos ou o potencial de descartar um bom investimento devido a informações incompletas.
O Espaço de Oposição é dividido em seis regiões com definições quanto aos tipos de opções que se enquadram nessa região e orientação gerencial sobre como lidar com eles. Veja o gráfico abaixo:
Regiões 6 e 1 - Estas duas regiões são as áreas agora ou nunca, onde ou todas as incógnitas sobre um investimento foram determinadas ou o seu tempo para decidir é para cima. Se o investimento tiver um valor ao custo maior que um, você deve investir, se abaixo de um, não.
Regiões 2 e 3 - Os investimentos nessas regiões estão mostrando um valor para o custo maior do que um, mas ainda não é hora de "arrecadar" ou investir. A região de divisão da linha 2 e 3 equivale ao valor presente líquido (VPL) da opção. Na região 2, o NPV é maior do que 0, na região 3 o NPV é inferior a zero. Esta linha normalmente seria curvada se você fosse inserir valores reais; as curvas foram removidas para simplificar o gráfico.
Regiões 4 e 5 - são menos promissores, porque têm uma relação custo-benefício inferior a um. A menos que isso possa ser melhorado antes que o tempo acabe, eles não seriam perseguidos.
O movimento natural de uma opção dentro do Espaço de Opções ao longo do tempo sem outra alteração é ascendente (ou seja, o tempo está se esgotando) e à esquerda - a métrica valor a custo diminui ao longo do tempo com todas as outras variáveis ​​constantes. Os gerentes devem cultivar os investimentos nas regiões 3 e 4 para tentar aumentar seu valor ou reduzir seu custo, melhorando assim suas localizações dentro do Option Space.
Como dito anteriormente, uma estratégia de negócios é como uma série de opções ou importantes decisões de negócios. A plotagem de opções relacionadas dentro do Option Space ajudará os gerentes a entenderem onde precisam concentrar sua atenção para continuar a otimizar uma estratégia específica. Esta técnica inclui mais análise do que a avaliação NPV convencional. Também requer atenção. Assim como um jardim de tomate, para os melhores resultados, você precisa monitorar e reavaliar constantemente onde suas opções estão no espaço de opções para a melhor colheita.
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Porter, M. E. 1987. Da vantagem competitiva à estratégia competitiva. Harvard Business Review (maio-junho): 43-59.
Resumo de James R. Martin, Ph. D., CMA.
Professor Emérito da University of South Florida.
Nota: Para obter alguns antecedentes que melhorarão sua compreensão deste artigo, veja meu resumo da Estratégia Competitiva de Porter, Capítulo 16, Entrada em Novos Negócios.
Embora não haja consenso sobre o que é estratégia ou como formular uma estratégia, há basicamente dois níveis de estratégia para uma empresa diversificada:
1. Estratégia de unidade de negócios (ou competitiva), ou seja, criando uma vantagem competitiva em unidades de negócios e.
2. Estratégia corporativa (ou em toda a empresa), ou seja, determinar quais empresas a empresa deve estar e como gerenciar as diversas unidades de negócios da empresa para criar valor para o acionista.
Infelizmente, os registros de diversificação de 33 grandes empresas norte-americanas de prestígio mostram que a maioria de suas estratégias corporativas não criaram valor para os acionistas. O objetivo deste trabalho é discutir os resultados da pesquisa da Porter sobre a estratégia corporativa, as premissas de uma estratégia corporativa bem-sucedida, o teste essencial de uma boa estratégia corporativa, os quatro conceitos de estratégia corporativa e um programa de ação para escolher uma estratégia corporativa.
A maioria dos estudos anteriores mediu o sucesso da diversificação medindo a avaliação do mercado de ações imediatamente antes e depois das fusões, mas essa não é uma medida válida da estratégia corporativa. Uma medida mais útil do sucesso da diversificação é a porcentagem de novas unidades de negócios que foram mantidas pela empresa. Os resultados do estudo de Porter de 33 empresas mostram que cada empresa entrou em média 80 novas indústrias e 27 novos campos. Mais de 70% foram aquisições, 22% de startups e 8% joint ventures. Em média, essas corporações venderam mais da metade de suas aquisições em novas indústrias e mais de 60% de suas aquisições em campos totalmente novos. Para aquisições não relacionadas (definidas abaixo), a taxa média de desinvestimento foi de 74%. As descobertas apóiam a alegação de Porter de que as empresas precisam repensar seu conceito de estratégia corporativa.
Locais da Estratégia Corporativa.
Existem três premissas subjacentes de uma estratégia corporativa bem sucedida.
A concorrência ocorre no nível da unidade de negócios - Como as unidades de negócios competem (não empresas diversificadas), uma estratégia corporativa bem-sucedida deve reforçar a estratégia competitiva.
A diversificação inevitavelmente acrescenta custos e restrições às unidades de negócios - os relacionamentos com a matriz exigem tempo e conformidade com as regras da empresa e com as políticas de pessoal.
Os acionistas podem prontamente diversificar-se - Os acionistas podem freqüentemente comprar ações mais barato do que uma empresa pode adquirir empresas através de fusões e aquisições.
Passando o teste essencial.
A diversificação criará valor para o acionista se passar o seguinte teste:
1. O teste de atratividade - A indústria deve ser estruturalmente atraente ou ter o potencial de ser atraente.
2. O teste de custo de entrada - O custo de entrada não deve consumir todos os lucros futuros.
3. O teste de melhor-off - Ou a nova unidade ou a corporação devem ganhar vantagem competitiva da conexão.
Quão atraente é a indústria?
Uma indústria escolhida para diversificação deve ter uma estrutura que apoiará retornos que excedam o custo do capital ou que possam ser reestruturados em uma estrutura favorável. Muitas empresas ignoram esse teste porque acreditam que o novo setor se encaixa em seu negócio atual, o custo de entrada é baixo, ou a indústria está crescendo rapidamente. Veja meu resumo do Capítulo 16 da Estratégia Competitiva de Porter para mais informações sobre como identificar indústrias-alvo para entrada.
Qual é o custo da entrada?
As empresas podem entrar em novas indústrias por aquisição ou start-up. Um adquirente pode vencer o eficiente mercado de fusões se pagar um preço abaixo do preço que reflete totalmente o valor da nova unidade. No entanto, isso é difícil quando vários concorrentes são comuns e a informação flui rapidamente através de banqueiros de investimento e intermediários. Startups, por outro lado, deve superar as barreiras de entrada que tendem a ser altas para a entrada em indústrias atraentes. Veja o meu resumo do Capítulo 1 da Estratégia Competitiva de Porter para uma discussão das barreiras de entrada.
O negócio será melhor?
O teste de melhoramento significa que a empresa deve ganhar uma vantagem competitiva única ou contínua de alguma forma como resultado da diversificação, por exemplo, adquirir uma equipe de gerenciamento de primeira linha ou um sistema de distribuição bem desenvolvido. No entanto, diversificar simplesmente para espalhar o risco corporativo não passa no teste melhor. Os acionistas podem diversificar para si mesmos, portanto, isso não é uma base para a estratégia corporativa. Porter também aponta que aumentar o tamanho da corporação não aumenta o valor para o acionista e, por si só, não passa no teste melhor.
Conceitos de estratégia corporativa.
Existem quatro conceitos de estratégia corporativa: gerenciamento de portfólio, reestruturação, transferência de habilidades e compartilhamento de atividades. Cada conceito exige que a corporação se organize e administre de maneira diferente.
A estratégia de gerenciamento de portfólio envolve a diversificação por meio da aquisição de unidades autônomas. Isso pode criar valor para o acionista se empresas atraentes podem ser identificadas que os acionistas individuais não conseguem encontrar. A empresa adiciona capital, gerenciamento profissional e treinamento. Para aprovar os três testes, a empresa deve poder encontrar unidades subvalorizadas para adquirir, e os benefícios que a empresa fornece às unidades devem render uma vantagem competitiva significativa para as unidades adquiridas. Infelizmente, há vários motivos pelos quais o gerenciamento de portfólio não é mais um modelo válido para a estratégia corporativa em economias avançadas. Por exemplo, as estratégias das unidades autônomas podem prejudicar o desempenho global da empresa e a complexidade da supervisão de várias unidades díspares é mais complexa do que a maioria dos gerentes de portfólio podem lidar. Por estas razões, a abordagem de gerenciamento de portfólio não passa os três testes necessários para a diversificação bem-sucedida.
Usando uma estratégia de reestruturação, a corporação diversifica buscando organizações não desenvolvidas, doentes ou ameaçadas, ou indústrias à beira de mudanças significativas. O pai muda para reestruturar a empresa adquirida, por exemplo, mudando a equipe de gerenciamento, mudando a estratégia da unidade de negócios ou adicionando nova tecnologia. O sucesso depende da capacidade da administração corporativa para detectar empresas atraentes, transformá-las em negócios lucrativos e integrá-los para criar uma posição estratégica inteiramente nova. Fazer o contrário é apenas uma gestão de portfólio disfarçada. Esta abordagem exige que a empresa disponha das unidades de negócios uma vez que elas são reestruturadas, ou a empresa de reestruturação eventualmente se torna um gerente de portfólio de conglomerados com retornos médios.
Esta estratégia envolve a exploração de inter-relações entre as empresas. Porter usa a cadeia de valor para explicar o conceito de relacionamento e sinergia. As empresas são uma coleção de atividades discretas. Estas são referidas como atividades de valor e incluem nove categorias: atividades primárias (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas e serviços) e atividades de suporte (infraestrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico e aquisição).
Dois tipos de inter-relações podem criar valor. Um tipo é onde as habilidades ou conhecimentos são transferidos entre cadeias de valor similares. O outro tipo é a capacidade de compartilhar atividades. As oportunidades surgem quando as unidades de negócios têm atividades de valor semelhante, ou compradores similares ou canais de distribuição. Para que esta estratégia leve a vantagem competitiva, ela deve atender a três condições: as atividades devem ser suficientemente semelhantes para serem compartilhadas, as habilidades devem envolver atividades importantes para vantagem competitiva e as habilidades transferidas devem ser uma fonte de vantagem competitiva para a unidade receptora.
As indústrias escolhidas devem passar pelo teste de atratividade e as unidades devem ser vendidas quando as oportunidades de transferência de habilidades e conhecimentos forem esgotadas. A estratégia de transferência de habilidades pode ser usada em aquisições ou entrada por meio de desenvolvimento interno.
A capacidade de compartilhar atividades nas cadeias de valor de várias unidades de negócios pode aumentar a vantagem competitiva, reduzindo o custo ou aumentando a diferenciação. No entanto, é necessária uma análise dos custos e benefícios para determinar se o custo será reduzido através de economias de escala, aumento da eficiência ou curva de aprendizado. O compartilhamento pode levar à diferenciação, por exemplo, o processamento de pedidos compartilhados pode adicionar novos recursos ou serviços, mas as atividades de compartilhamento devem ser coordenadas e devem envolver atividades que melhorem a vantagem competitiva da empresa. Uma estratégia corporativa de atividades compartilhadas pode ser iniciada através da aquisição ou inicialização, mas requer um forte senso de identidade corporativa e um sistema de incentivo orientado a equipe para ser bem sucedido. O compartilhamento coordenado bem-sucedido cumpre os requisitos do custo de entrada e testes melhores. No entanto, as indústrias-alvo para compartilhamento também devem passar no teste de atratividade para que a diversificação seja bem-sucedida.
Escolhendo uma estratégia corporativa.
Embora a estratégia de gerenciamento de portfólio não seja mais uma estratégia válida nas economias avançadas, as outras abordagens podem ser combinadas. Por exemplo, uma empresa pode usar a estratégia de reestruturação, pois transfere habilidades ou compartilha atividades. A pesquisa da Porter apoia uma estratégia baseada em uma transferência de habilidades ou atividades compartilhadas, uma vez que a maioria das diversificações bem sucedidas não envolve aquisições não relacionadas, ou seja, aquelas que não tinham oportunidade clara de transferir habilidades ou compartilhar atividades. Os melhores registros de aquisição vieram de empresas que enfatizaram start-ups e joint ventures, mas nenhuma das estratégias funciona quando a estrutura da indústria não é atraente ou a estratégia é mal implementada.
A diversificação bem-sucedida começa com um exame objetivo dos negócios existentes da corporação e como a corporação agrega valor. Há sete etapas em um programa de ação para escolher uma estratégia corporativa.
1. Identificar as inter-relações entre unidades de negócios existentes para oportunidades de compartilhar atividades e transferir habilidades.
2. Selecione o negócio principal para ser a base para a estratégia corporativa e descarte unidades que não são negócios principais.
3. Criar mecanismos de organização horizontal para facilitar as inter-relações entre os principais negócios.
4. Prosseguir as oportunidades de diversificação que permitem atividades compartilhadas, reconhecendo atividades em negócios existentes que fornecem uma base sólida para a partilha, por exemplo, canais de distribuição ou instalações técnicas fortes.
5. Prosseguir a diversificação através da transferência de habilidades se as oportunidades de compartilhamento de atividades já não estiverem disponíveis, mas a empresa deve evitar uma estratégia de diversificação baseada apenas na transferência de habilidades.
6. Prosseguir uma estratégia de reestruturação se não houver oportunidades de interagências corporativas e a gestão tenha as habilidades necessárias.
7. Se as oportunidades listadas acima não existirem, pague dividendos aos acionistas. Isso é melhor do que diversificar quando as condições não são favoráveis.
Criando um tema corporativo.
Um forte tema corporativo une os esforços das unidades de negócios, reforça suas conexões, enfatiza a forma como a empresa agrega valor ao acionista e orienta a escolha da empresa de novos negócios para entrar. O registro de diversificação de uma empresa pode ser significativamente melhorado ao se concentrar nos três testes essenciais e na escolha explícita de uma estratégia corporativa.
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Estratégia como um portfólio de opções reais: análise crítica de negócios
Este é um artigo de duas partes, co-escrito por Kevin McFarthing e Ralph-Christian Ohr. Aqui, apresentamos o conceito e damos algumas idéias sobre como o IPM pode ser implementado na organização. O IPM pode ser dividido em uma parte estratégica e operacional. O Gerenciamento estratégico de carteiras (SPM), coberto pela primeira parte deste artigo, garante que as iniciativas de inovação corretas sejam prosseguidas ("fazer as coisas certas") e apoiadas com recursos. A segunda parte descreve o Gerenciamento Operacional de Carteiras (OPM), com o objetivo de executar com sucesso os projetos selecionados ("fazer as coisas corretas").
Integrando estratégia e execução por meio de gerenciamento de portfólio.
A incerteza eo aumento dos níveis de complexidade tornam impossível para as empresas determinar com precisão o futuro. Pesquisa recente [Rita Gunther McGrath: o fim da vantagem competitiva: como manter sua estratégia se movendo tão rápido quanto seu negócio, Harvard Business Review Press (2013)] indica que a noção de uma vantagem competitiva sustentável provavelmente será abandonada. A estratégia hoje precisa se alinhar a uma natureza mais fluida dos ambientes empresariais. Tem que ser flexível o suficiente para se adaptar constantemente às mudanças nas condições externas e internas, embora a aspiração de servir os acionistas permaneça constante.
As principais questões para as empresas ter sucesso nesses mercados altamente dinâmicos e interconectados são:
Integração contínua do desenvolvimento e aperfeiçoamento da estratégia com execução para produzir resultados tangíveis. Muitas empresas lutam, não porque não tenham nenhuma estratégia adequada, mas porque não conseguem traduzi-la em iniciativas adequadas e integrá-la na organização. Alocação de recursos e recursos escassos em uma variedade de iniciativas para maximizar o valor, reduzindo o risco para toda a empresa. Devido a restrições de recursos, apenas 5 a 10% dos pedidos de projetos podem realmente ser realizados na prática.
A estratégia hoje precisa ser flexível o suficiente para se adaptar constantemente a ambientes comerciais em mudança.
Estabelecer um sistema de gerenciamento de portfólio pode resolver esses problemas. O gerenciamento de portfólio é posicionado como uma "correia de transmissão" entre a definição de estratégia qualitativa e a execução de projetos com base em métricas (figura 1). Ele garante que os requisitos críticos do SPM e do OPM sejam integrados.
Figura 1: Gerenciamento de portfólio como integrador da definição de estratégia e execução baseada em projeto.
Como uma estratégia mais convencional, o gerenciamento de portfólio é melhor conduzido por um centro corporativo ou escritório de gerenciamento de projetos (PMO) e uma gerência sênior de apoio. A característica de uma abordagem de gerenciamento de portfólio é a vontade de avaliar e otimizar continuamente o portfólio. O gerenciamento de portfólio pode ser definido como planejamento equilibrado e direção de um portfólio de iniciativas, com o objetivo de fornecer o maior valor global para toda a empresa. Esse processo pode ser aprimorado usando plataformas baseadas em TI. O portfólio é freqüentemente avaliado de acordo com critérios qualitativos e quantitativos:
Qual é a contribuição do projeto para a estratégia corporativa? (qualitativo e quantitativo) Qual o nível de risco associado ao projeto? (qualitativo) Qual é o retorno financeiro esperado do projeto? (quantitativo)
A gestão da carteira equilibra um portfólio de iniciativas, com o objetivo de fornecer o máximo valor para a empresa.
Como a pesquisa sugere, parece haver algum potencial de desempenho positivo em torno deste tópico para a maioria das empresas. A pesquisa de 2013 de 800 membros do PMI (Project Management Institute) mostrou que apenas uma pequena proporção de entrevistados acreditam que suas organizações estão "maduras" em sua prática de gerenciamento de projetos (17%) e portfólio (12%). Esta observação incisiva veio em um contexto em que mais projetos estão sendo atrasados; desde 2008, a porcentagem de projetos que os gerentes de projetos dizem cumprir seus objetivos originais e intenção comercial diminuiu 10 pontos percentuais (de 72% em 2008 para 62% em 2012).
O uso de carteiras no contexto da gestão da inovação também exige os seguintes saldos a serem gerenciados:
O portfólio de inovação é necessário para cobrir iniciativas de curto prazo e de longo prazo. Precisa apresentar uma variedade de iniciativas no portfólio sem perder o foco.
Balanceando a curto prazo e a longo prazo a inovação.
A inovação é necessária para levar a retornos de curto prazo através da otimização de produtos, serviços e modelos de negócios existentes. No entanto, também desempenha um papel central para garantir a sobrevivência a longo prazo através da exploração de novos territórios, sejam eles geográficos ou novos. Muitas empresas colhem involuntariamente seus principais negócios através do desempenho de curto prazo, enquanto perdem os investimentos de longo prazo para se manterem à frente do jogo. A gestão da inovação sustentável deve, portanto, ser orientada para a identificação e o desenvolvimento de futuros negócios em paralelo para otimizar as atuais. A integração bem-sucedida de diferentes horizontes de tempo acaba por ser um imperativo na gestão da inovação. Relacionado a esse equilíbrio, o gerenciamento simultâneo de inovações incrementais e radicais por meio de configurações organizacionais ambidestras é crucial para construir uma capacidade dinâmica de inovação.
Os "três horizontes" podem servir como um modelo conveniente para categorizar e gerenciar iniciativas de inovação em diferentes prazos. As características dos diferentes horizontes de inovação podem ser tiradas da tabela 1.
Tabela 1: Características dos três horizontes de inovação.
As carteiras de inovação precisam atravessar três horizontes.
O gerenciamento de portfólio de inovação precisa prestar atenção cuidadosa às atividades da Horizon 2. Esta é a "terra sem homem" da estratégia entre os orçamentos de curto prazo e o foco a longo prazo [Geoffrey A. Moore: para ter sucesso no longo prazo, Focus on the Middle Term, Harvard Business Review (2007)]. Os esforços da Horizon 2 devem ser isolados e isolados do negócio principal até que ele possa produzir receitas materiais (o que, dependendo do tamanho da empresa, pode variar entre US $ 50 milhões e US $ 100 milhões). Isso envolve, em particular, o cumprimento de compromissos de portfólio, bloqueando a migração de recursos através dos limites do horizonte. Durante esta fase adolesta, esses projetos requerem processos, métricas e metas de desempenho personalizados.
Caso específico: IBM.
A IBM atua como um excelente exemplo de como a introdução e a busca de um portfólio de inovação equilibrada aprimoram a capacidade global de inovação, adaptabilidade e ambidiestro da organização. [Charles A. O'Reilly, J. Bruce Harreld, Michael L. Tushman: Ambidextério Organizacional: IBM e Emergentes Oportunidades de negócios, California Management Review (2009)]. Em setembro de 1999, Lou Gerstner (então CEO da IBM) estava lendo um relatório mensal que indicava que as atuais pressões financeiras haviam forçado uma unidade de negócios a descontinuar o financiamento de uma iniciativa promissora. Ele perguntou: "Por que faltam constantemente o surgimento de novas indústrias?" O grupo de estratégia da IBM também confirmou que a empresa não conseguiu capturar o valor de 29 tecnologias e empresas separadas. Uma análise detalhada revelou que o erro da IBM tinha sido um foco involuntário nas empresas Horizon 1 e 2 à exclusão da Horizon 3. Entrevistas com gerentes seniores confirmaram esta conclusão.
Com essa compreensão, a IBM decidiu equilibrar seu portfólio identificando e implementando iniciativas experimentais Horizon 3, o programa "Oportunidades de negócios emergentes" (EBO). Em 2000 havia sete EBOs, incluindo Linux, Ciências da Vida, Computação Pervasiva, Mídia Digital, Processadores de Rede e e-Markets. Desde a sua criação, 25 EBO foram lançados até 2009. Três destes falharam, mas os 22 restantes produziram bem mais de 15% da receita da IBM neste momento. Os critérios definidos para passar de um EBO para um negócio de crescimento separado foram:
uma forte liderança no lugar, uma estratégia claramente articulada para o sucesso do mercado no início do mercado, uma proposição de valor comprovada.
O processo foi desde então mais descentralizado para que linhas separadas de negócios desenvolvam suas próprias EBOs. Em toda a empresa, eles são usados ​​para estender recursos e dimensionar modelos de negócios.
Equilibrar a variação e o foco das iniciativas de inovação.
Em um momento de mudança crescente e incerteza, devemos ser claros sobre o que não vai mudar para não se distrair.
Como o futuro é difícil de prever, as empresas precisam se sentir confortáveis ​​com a experimentação, ou seja, testar novas tecnologias, produtos e modelos de negócios. Um estudo recente [A di Alon, Wouter Koetzler, Steve Culp: A Arte da Gestão de Riscos de Inovação, Accenture, accenture / us-en / outlook / Pages / outlook-journal-2013-art-of-manage-innovation-risk. aspx ] identificou a gestão de carteiras como uma área importante para gerenciar adequadamente os riscos de inovação. O gerenciamento adequado de riscos permite a experimentação, promovendo a inovação radical e inovadora e contrariando a tendência de "jogar de forma segura" apenas apoiando a inovação incremental. Isso envolve a propagação de apostas pequenas em várias opções de inovação, esperando que algumas delas obtenham grandes retornos e cobrem o investimento necessário para a experimentação. E uma vez que um portfólio de iniciativas experimentais se prepara para várias condições futuras, é óbvio que nem todas as iniciativas se tornarão relevantes e valor de retorno. De fato, como na natureza, a variação parece ser uma condição prévia importante para a adaptação bem sucedida em ambientes em mudança. No entanto, para evitar a propagação de compromissos, recursos e capital de forma muito reduzida em iniciativas muito diversas e muito diversas, é obrigatório que as organizações se concentrem em drivers subjacentes, mais previsíveis, que estão moldando ambientes de negócios (como o progresso da tecnologia digital, o envelhecimento da população ou desenvolvimento do mercado emergente). Uma vez que essas forças fundamentais, ao longo do tempo, formam uma ampla gama de eventos de superfície, o desenvolvimento de indicadores pode ajudar a antecipar os cenários futuros e, portanto, restringir o número de experiências e iniciativas indicadas. De acordo com John Hagel, isso pode ser considerado um paradoxo estratégico: em um momento de mudança crescente e incerteza, devemos ser claros sobre o que não vai mudar para não se distrair.
Gestão Estratégica de Carteira.
Conforme descrito acima, a gestão de portfólio estratégico traduz a estratégia de inovação em um portfólio de projetos alinhado. O portfólio é revisado com base em critérios definidos. Normalmente, um Conselho de Administração de Carteira (PMB) é responsável por essa tomada de decisão estratégica. O PMB deve incluir aqueles executivos que podem decidir melhor o alinhamento estratégico, bem como os executivos que são responsáveis ​​pelos recursos envolvidos. As principais tarefas do PMB são:
1. Avaliação periódica e priorização de todo o portfólio de inovação.
O portfólio de inovação é periodicamente avaliado por meio de critérios estratégicos, financeiros e relacionados ao risco. Na maioria dos casos, métodos de pontuação são usados ​​para esta avaliação. Com base nos critérios avaliados, os projetos são re-priorizados ou interrompidos caso os requisitos mínimos não sejam cumpridos. É importante que a avaliação e a priorização sejam realizadas de forma transparente e consistente para todo o portfólio. No entanto, o processo de avaliação também deve permitir razões excepcionais para financiar uma iniciativa que não atenda aos números exigidos. Essas razões e decisões bem informadas precisam ser comunicadas de forma transparente em toda a organização também. Do ponto de vista de um praticante, a priorização deve ser realizada em grupos (por exemplo, "top 5", médio etc.), em vez de como uma lista numerada seqüencial.
Uma grande vantagem que vem junto com a introdução de uma abordagem de portfólio é a capacidade de se adaptar às condições em mudança. Como critérios de priorização e avaliação de projetos individuais podem mudar ao longo do tempo, revisões freqüentes permitem ajustar as direções de impacto da organização.
A gestão de um portfólio de iniciativas de inovação deve obedecer a um princípio central: a seleção evolutiva.
A gestão de um portfólio de iniciativas de inovação deve obedecer a um princípio central: seleção evolutiva. A decisão de ampliar ou não uma iniciativa, p. Ex. uma nova tecnologia ou modelo de negócios, é feita quando informações adicionais foram obtidas na fase de projeto anterior. Grande parte dessa familiaridade necessária só pode ser feita através da experimentação e do teste, e não da visão ou análise. Isso sugere a realização de investimentos em todo o portfólio de inovação de acordo com o risco e a incerteza associados. Portanto, grandes apostas geralmente são feitas no horizonte 1, apostas médias no horizonte 2, enquanto que o perfil de alto risco das atividades no horizonte 3 sugere fazer pequenas apostas. Isso destaca a importância de projetos-piloto, protótipos e testes de mercado iterativos e de aprendizagem antes que as iniciativas se tornem ampliadas.
Na verdade, a pesquisa [Bansi Nagji, Geoff Tuff: gerenciamento de sua carteira de inovação, Harvard Business Review, hbr / 2012/05 / management-your-innovative-portfolio /] revela: empresas que alocam em média 70% de seus fundos de inovação para inovação incremental (curto prazo), 20% para inovação adjacente (meio termo) e 10% para iniciativas radicais / inovadoras (longo prazo) superam seus pares, geralmente realizando um prêmio P / E de 10% a 20%. A alocação individual depende da indústria, da posição competitiva e do estágio de desenvolvimento da empresa (figura 2).
Figura 2: matriz de portfólio de inovação nos três horizontes.
O tamanho do círculo representa o valor econômico do projeto.
A gestão da carteira segue um investimento interposto do horizonte 3 (incerteza) para o horizonte 1 (familiaridade).
2. Alocação de recursos estratégicos e prioritários.
Em um nível estratégico, o gerenciamento de portfólio e recursos deve estar totalmente alinhado.
Como a priorização do portfólio deve mostrar impacto, os recursos devem ser alocados de acordo. Isso parece auto-evidente - mas nem sempre é na prática. A priorização da carteira e o gerenciamento de recursos (em um nível estratégico) devem ser totalmente alinhados. É obrigatória uma verificação de viabilidade de que as decisões e as prioridades são apoiadas com os recursos necessários. O gerenciamento estratégico de recursos é sobre a inclusão de restrições de disponibilidade de recursos na análise de composições alternativas de portfólio. Se uma proposta de portfólio irá sobrecarregar os recursos disponíveis, isso pode afetar a composição do portfólio (atrasar ou abandonar projetos) ou o tamanho do pool de recursos (por exemplo, contratando ou Open Innovation). Para dar alocação tática de recursos (como parte da OPM) uma chance justa de sucesso, a alocação estratégica de recursos deve ser acompanhada do processo estratégico de gerenciamento de portfólio.
3. Liberação e saída de iniciativas de inovação.
A seleção de novas iniciativas estrategicamente alinhadas deve ser realizada com a devida diligência. Particularmente em tempos turbulentos ou em face de crises, isso geralmente não é o caso, conhecido como: fazer as coisas por causa de fazer as coisas. Devido a uma variedade de fatores de influência, interdependências e partes interessadas, o gerenciamento de portfólio possui uma alta complexidade. A fim de maximizar a criação de valor para a empresa, o PMB precisa ter certeza de que essas condições são devidamente tomadas em consideração e as iniciativas são avaliadas com critérios relevantes e atualizados. Também é responsável pelo encerramento consequente de iniciativas pouco atraentes ou mal sucedidas.
No próximo artigo, discutiremos a Gestão Operacional de Carteiras (OPM), onde a carteira direciona alocação de recursos, métricas e relatórios.
Sobre os autores.
O Dr. Ralph-Christian Ohr vem trabalhando em várias funções de inovação, divisão e gerenciamento de produtos para empresas internacionais baseadas em tecnologia. Seu interesse é direcionado às capacidades organizacionais e pessoais para um alto desempenho de inovação. Ele escreve o Blog de Inovação Integrativa.
O Dr. Kevin McFarthing administra a consultoria Innovation Fixer, utilizando informações e experiências para ajudar as empresas a melhorar a eficácia ea eficiência de sua inovação. Ele aconselha mentores e ensina inovação e é autor de capítulos em dois livros recentes sobre Inovação aberta. Ele foi chefe de alianças estratégicas e chefe de R & amp; D para saúde & amp; Cuidados pessoais na Reckitt Benckiser, uma empresa de bens de consumo de US $ 16 bilhões, onde 35% das vendas provêm de produtos lançados nos últimos três anos.
Uma boa discussão detalhada sobre a gestão da inovação por duas pessoas eu tenho muito respeito em seu conhecimento e pensamento.
Em particular, a necessidade de pensar em (três) horizontes diferentes, acredito, é terrivelmente importante. Eu acho que a ênfase no modelo McKinsey foi mais para planejamento estratégico e planejamento de geração de receita e menos ênfase em desenvolver, discutir e trabalhar com o portfólio de inovação - este é um lugar realmente rico para os três horizontes a serem aplicados .
Estou ansioso para ler a segunda parte deste para completar esta boa discussão.
Obrigado Paul & # 8211; Eu realmente aprecio o seu feedback.
E eu definitivamente concordo com você: alavancar os três horizontes para a estratégia de inovação pode ajudar as empresas a garantir que suas iniciativas de inovação sejam equilibradas. Você também fez um excelente trabalho nisso.
Identificar metas e objetivos da equipe Definir metas realistas para sua equipe. Coloque-se no final das vendas e pense se o objetivo é alcançável. Defina também uma linha de tempo para atingir os objetivos estabelecidos.
Obrigado por este artigo muito interessante.
Eu espero fortemente pela segunda parte. Quando ele estará disponível?
Eu li ambos os seus artigos com grande interesse. Eu vi que você recomendou algumas ferramentas no final da peça OPM. Alguma sugestão para SPM?

Gerenciamento de Risco, Opções Reais, Responsabilidade Social Corporativa.
Bryan W. Husted Autor do email.
O relacionamento entre responsabilidade social corporativa e gerenciamento de riscos tem sido tratado esporadicamente na literatura da sociedade empresarial. Usando a teoria das opções reais, desenvolvo a noção de responsabilidade social corporativa como uma opção real suas implicações para o gerenciamento de riscos. A teoria das opções reais permite uma visão estratégica da responsabilidade social corporativa. Especificamente, a teoria de opções reais sugere que a responsabilidade social corporativa deve estar relacionada negativamente ao risco ex-ante da empresa.
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Referências.
'(Quase) Concurso perfeito (Contestabilidade) Ética nos negócios'
Estratégia como uma carteira de opções reais
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Autores e afiliações.
Bryan W. Husted 1 Autor do email 1. Tecnológico de Monterrey Instituto de Empresa ITESM / EGADE Monterrey MÉXICO.
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